通常说，全球跨境并购七成失败，失败的跨境并购中七成败于文化差异问题。如果文化差异可以整合，那么过去七成的失败是整合表现太糟；如果文化差异不能整合，那么强行整合也就必然会失败。其实文化本身是一个很宽泛的词汇，在并购实施前和并购整合实施过程中，清楚很么样的文化不能整合，什么样的文化能够整合，怎样整合，对于并购整合成功非常关键。这方面，我们看到了美的集团、复星集团等中国企业在海外并购中的的探索和进化。
前阵子，福耀玻璃曹德旺先生美国投资遭遇文化差异的故事，被媒体和舆论炒的沸沸扬扬。纽约时报引用一位美国工人的抱怨说，中国企业的生产线上出现问题，往往在不拉闸停电、没停止生产线运行的情况下，工人就在生产线上进行检修，这非常危险，难以接受；另外一位美国工人抱怨说，中国企业经常加班，而美国员工因经常休假而被辞退，这也很令人气愤、不可接受。由于曹德旺先生去年曾经发表了一则国内企业赋税很高、有些制造业在美国投资成本低的言论，遭遇国内一些舆论指责其崇洋媚外和跑路，现在投资遇到了问题，这些舆论就开始冷嘲热讽，一时间关于曹德旺投资美国遭遇坎坷的舆论纷纷刷屏，不仅惊动了曹德旺先生本人出来辟谣，还惊动了中国外交部发言人就此表态。
故事虽被炒作放大，但反映了中国企业在海外投资运营时遇到的一个绕不开的问题：跨文化管理。而在海外并购后的早期阶段，这一问题被称之为并购整合中的文化整合问题。
跨境并购，文化还能不能整合
X先生，在一家在海外频繁开展并购的企业担任多年海外并购总监，以其多年海外并购的工作经验和跨文化生活经验，深切感受到中国企业海外投资、包括收购兼并，遇到的最大困难是两种不同文化的差异，因此处理好文化差异是中国企业海外并购能否成功的关键。
海外并购中，文化整合是并购整合中的一部分，也是核心部分。企业靠人来运转，事情靠人来做，人都是具有某种文化特质的人，文化的问题概括而言，就是人和人如何相处和行事的问题。
先说文化整合。整合，字面可以拆解为整理和融合两层含义，英文有两个词常常译作整合：integration，conformity。 integration更侧重是化零为整、融合得一，conformity是遵从而一，都包含了手段和目标。
那么文化能不能整合呢？
如果您听一家全球知名的咨询公司或者是“四大”这样的顾问公司的意见，他们总可以拿出一套一套文化和人力资源整合的门道和技巧，帮助解决并购后整合的人力资源和文化问题，并且也很实战，很解决问题。
而有权威历史学家和权威并购整合专家、中资企业负责海外并购的高管持有不同的经验看法。
权威历史地理学者葛剑雄教授在晨哨“一带一路沿线国家投资合作实务”课程中谈及跨国经营中的文化整合指出，历史上文化的融合都是以战争的方式来进行的，所以跨国经营中的文化整合或者融合是虚谈，只能是以一种文化为主，其它文化服膺。另外一位拥有十多年跨境并购整合经验的投资界资深人士也持同样的观点，认为文化是没有整合一说，文化是不可能整合的，只能是以一种文化为主，其它文化依然存在但服膺主文化。而一位高频海外并购的中国企业负责这一业务的高管则认为，中资企业谈整合都是“ 根本不可能”，是“瞎说”。
仔细咀嚼，进一步厘清，历史学家和并购整合专家所谈的文化其实不是在一个层面。我们在谈跨境并购整合的文化整合时，往往会有两种层面的文化夹杂其中，即社会的民族层面的文化差异和企业的经营管理文化层面的差异。社会的民族的文化，需要的是相互理解和彼此尊重，即便能融合也需要很长的时间，这大概是“整合不了的文化”，这个层面整合的大概意思是以integration为出发点；而跨境并购整合中的企业经营管理层面的文化，必然是一种文化为主，也就是以主导方的文化为主，以控股方的文化为主，非主导方的文化居于服膺的位置。如果不对这两种文化加以区分，很容易陷入文化到底能不能整合的糊涂状态。实战中，有效的整合（conformity）往往是在尊重民族和社会文化差异的基础上，撸起袖子干，在企业层面的经营管理上采取措施。Conformity典型的例子，就是3G资本和欧美成熟市场的BUYOUT基金的做法，即控股收购——管理再造——赋能增值。通过收购，新的控股股东进入，注入新的文化，更换不契合的管理层，对业务流程和人力资源进行重整和成本削减，刷新业绩、刷亮资产负债表。在这个过程中，一种新的主导的管理和文化确立，不合者要么遵守新管理新文化，要么离开走人，不论主动还是被动。
跨境并购，整合还是协同
除了权威历史学家和并购整合经验专家认为文化不可整合外，有海外并购实战经验的中资企业高管认为，谈并购整合是“瞎扯”，怎么可能整合（Integration）呢，说协同（Synergy）更合适。这些高管接着反问，海外并购中，你凭什么整合，有能力整合吗。
整合和协同放在一起比较，从字面上来解读，整合和协同，都既是目标优又是手段，对于企业业绩增长而言都是手段，对于并购而言都是目标。如果把他们都作为手段来看待，整合更加强调施动方的主动性和主导性，协同更侧重双方的对等性和同步性。整合更为强势，协同更为平和。
认为不可谈整合只能谈协同的高管，他们的经验和意见即反映了他们谦和包容的心态，也反映了现阶段下多数中国企业的跨文化经营管理能力现状。当前，中国企业海外并购的热门目的地是欧美成熟市场、比如美国、澳大利亚、英国、德国；所中意的并购标的总体上以技术升级为主；是发展中国家的经济体的企业对发达经济体的企业进行收购。简而言之，中资往往在技术上比标的企业落后、在管理上也不比标的企业先进，是落后对先进的收购，是一种“逆向收购”，这怎么整合呢？更为严峻的是，由于中国企业跨境投资和并购才刚刚大规模地起步，现阶段，中国企业比较缺乏跨文化整合和跨文化运营管理的人才，不论是社会民族文化层面还是企业经营管理层面的高端人才都相对缺乏，这使得并购后成功整合尤为艰难。
跨境并购的中国整合模式
但当前的竞争是全球的，企业不会也不能坐等“自己人”的成长，而错失全球产业布局和竞争力占优的机会窗口。
中资企业海外并购因为对文化差异不够重视而失败的案子很多，比如上汽收购韩国双龙、万达王健林收购西班牙大厦等等。都是对并购整合中的文化因素没能予以足够的重视，这种重视必须在前期并购规划中做好充分的考量、尽职调查的时候考虑到各种法律、文化和习俗，与当地各种社会团体进行前期足够的沟通和聆听。
一位中国地方国有企业的海外公司的管理层分享经验说，他通过持续收听目的地的电台来解决文化的隔阂，经常就电台中听到的信息与当地管理层和员工进行交流，即便回到国内也一样要收听目的地的电台和媒体信息，从而建立其共同的生活内容和话题，建立理解和信任。这真是一个好办法。
而有的民营企业出奇招，通过鼓励海外派驻员工与当地人进行通婚，从而即推进了社会民族层面的文化融合，又一定程度缓解了轮流海外派遣的弊端，加强了海外持续经营所需要的稳定人力资源。
由于跨国经营管理人力资源短缺，实践中，中资海外收购在交易结构安排和收购后的公司治理上，一般都会对收购标的的高管采取留任3年左右的安排，对人力资源也大多采取保留不裁员的策略，其投资的赋能的方式是“资金+中国市场”，充当白衣骑士。除少数例外，整体上，这是中国企业现阶段跨国投资的基本赋能模式，这也是种务实的做法。相信不少中国企业期待拥有像3G资本那样的赋能能力，投资控股后，能够有效对管理进行再造，从而赋能增值。这个也是为什么3G资本的投后运管模式这么走火中国投资界的原因。
不过，中国企业家是灵活而富有创造性的，就在前两天，美的集团宣布邀请美日籍的人士进入合伙人计划，以推进公司海外并购业务的整合和加速公司全球化发展，这是继复星集团推出了全球合伙人计划之后，又一家企业实施了全球合伙人制度。这一制度通过对收购标的公司治理结构中纳入目的地文化的人士，来从顶层设计来解决并购后整合和运营的效率问题。(下一篇，将分享：跨境并购中国整合模式的演进，敬请期待)